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FABERNOVEL lança estudo Uber: vírus dos transportes

13 de Jul de 2016

Todos os anos a FABERNOVEL apresenta um estudo público sobre empresas que estão a liderar a transformação social e económica. Estudos como Facebook, a Startup perfeita, Linkedin : A rede séria e, nos dois últimos anos, os estudos GAFAnomics sobre o Google, Apple Facebook e Amanzon tornaram-se referência internacional.

Este ano, elegemos o UBER para dissecarmos a empresa que mais rapidamente cresceu e se valorizou (mais rápido do que o Facebook).

O estudo completo está disponível aqui.

UBER: O VÍRUS DOS TRANSPORTES

Já muito foi dito e escrito sobre a Uber. O modelo de crescimento deste unicórnio da Califórnia tem sido acompanhado de perto pelos media e pela classe política e é alvo de críticas positivas e negativas.

Com uma valorização de 68 mil milhões de dólares, a Uber atrai investidores de risco de uma forma nunca antes vista e inspira notícias, reportagens, artigos de opinião, infográficos… Tal como toda a revolução digital, a Uber levanta questões sobre crenças, modelos económicos, sistemas e meios.

Com o objetivo de ir além destes debates, a FABERNOVEL desenvolveu uma análise independente de visões políticas ou ideológicas: um estudo que pretende desvendar o modelo de crescimento da Uber – que entendemos ser viral – e que examina detalhadamente os fatores de sucesso.

3 revoluções contraintuitivas:

  1. Enquanto a economia digital esteve focada no mundo online, entendendo que este era o derradeiro mercado para o seu crescimento, a Uber abordou um mercado tangível – o setor dos transportes – e conseguiu atingir uma valorização de 50 mil milhões de dólares em cinco anos (o Facebook precisou de sete).
  2. A Uber fornece serviços únicos, proporcionando uma experiência de utilizador marcante e similar em todo o mundo (presente em mais de 470 cidades), mas também tem a capacidade de se adaptar aos ecossistemas locais – na Índia, por exemplo, os clientes podem pagar em dinheiro. Um modelo 50% pré-definido e 50% adaptável.
  3. Contrariamente ao que tem sido dito, o mercado da Uber não se restringe ao transporte privado de passageiros. A empresa também tem acordos com empresas de logística com ofertas de última hora, personaliza a viagem do passageiro através da parceria com o Spotify (com acesso às suas playlists) e irá tornar-se numa ferramenta poderosa de marketing para as marcas (através de viagens subsidiadas que conduzem clientes às lojas).

5 passos para um modelo de crescimento exponencial:

A Uber tem apresentado uma trajetória de crescimento a uma velocidade extremamente elevada e viral, seguindo cinco regras:

  1. Sintetizar: a Uber resolveu o triângulo de incompatibilidade que caracteriza o mercado do táxi: nenhuma solução tinha sido capaz de oferecer um serviço de confiança, a um preço reduzido e com uma excelente experiência de utilizador ao mesmo tempo. A solução é uma plataforma que liga condutores e passageiros em tempo real, dispensando intermediários ou um apoio operacional significativo. Se a Uber tivesse a mesma proporção de operadores de call center e de motoristas de uma empresa de táxis, precisaria de ter um staff a nível global cinco vezes maior do que o atual.
  1. Plantar o germe: a Uber procura os melhores ambientes para se ‘incubar’ como serviço. Em cada uma das cidades onde opera, depois de contratar uma equipa coesa e preparada para um lançamento em menos de dois meses (o recorde é de menos de cinco dias), a empresa não poupa no investimento para criar oferta (chega a pagar 500 dólares para captar motoristas de outras plataformas de ride-sharing) e procura em tempo recorde (oferecendo 10 dólares a novos passageiros e a passageiros que recomendem o seu serviço).
  2. Tornar-se contagioso: quando a Uber atinge uma massa significativa num determinado mercado, os efeitos de rede começam a surgir tanto do lado da oferta, como da procura. Além disso, também recorre a incentivos financeiros para acelerar a sua expansão, o que explica o facto de 95% dos seus motoristas terem tomado conhecimento da plataforma através de outros motoristas.
  3. Inovar com rapidez: a Uber nunca parou de se movimentar. Isto é óbvio se considerarmos a evolução da frase que descreve a sua missão: passou de “O motorista privado de todos”, em 2010, para “Mover bits e átomos”. Ao serviço com carros executivos (UberCab), sucederam-se modalidades com carros de privados (UberX), de transporte colectivo (UberPOOL) e até de logística (UberEATS) que transformaram a Uber numa infraestrutura de transporte – que viabiliza três milhões de viagens todos os dias e se tornou numa verdadeira alternativa à posse de um automóvel.
  4. Defender: apesar dos esforços da Uber para convencer a opinião pública e das autoridades das cidades de que tem um impacto positivo para os passageiros e motoristas, um leque de iniciativas podem desafiar este modelo:
    A concorrência dos seus rivais diretos, como a aliança entre a Lyft nos Estados Unidos  e a DiDi que promove 11 milhões de viagens diárias na China;
    Diferenciação através de outros modelos de transporte, tais como os serviços de ride-sharing da BlaBlaCar ou os veículos inteligentes das fabricantes automóveis;
    Parcerias mais integradas, como a da Lyft com a General Motors (GM), na qual se planeia a criação de uma rede de carros autónomos da GM gerida pela Lyft.

Conclusão

A viralidade da Uber é sem dúvida vital para o seu sucesso, juntamente com uma grande capacidade de execução.
Os operadores incumbentes têm duas hipóteses: tornarem-se um vírus ou desenvolver os seus antivírus sem esquecer que, para além da estratégia de competitividade, a melhor experiência de utilizador faz a diferença.

A estrutura de rede e o modelo de crescimento viral são tão poderosos que não é impossível que um novo player – de uma estirpe ainda mais resistente e que seja um campeão da economia em rede – possa ultrapassar a Uber. E se a verdadeira ameaça para a Uber for a Google e a Baidu e as suas respetivas redes de carros autónomos?

Sobre o GRUPO FABERNOVEL

O Grupo FABERNOVEL foi criado há 13 anos e tem hoje seis unidades de negócio:
– FABERNOVEL INNOVATE – Consultora de inovação
– FABERNOVEL INSTITUTE – Formação de executivos
– FABERNOVEL CODE – Agência digital
– FABERNOVEL DATA & MEDIA – Agência de performance marketing

– APPLIDIUM by FABERNOVEL – Agência de desenvolvimento mobile
– PARISOMA by FABERNOVEL – Incubadora de startups em São Francisco

Reconhecido internacionalmente, o Grupo FABERNOVEL tem escritórios em Paris, Toulouse, Lyon, São Francisco, Nova Iorque e Lisboa. Com 150 colaboradores, o grupo teve um volume de negócios de 15 milhões de euros (2015).

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